Nous le répétons assez souvent, le contract management a le vent en poupe. Les organisations en parlent, les offres d’emploi de contract manager se multiplient, quelques formations émergent. Et pourtant, en pratique, le constat est presque systématique, identifier un ou une contract manager de qualité ressemble toujours à un parcours du combattant.
C’est un sacré paradoxe auquel je suis confronté au quotidien chez Prime Conseil : d’un côté un marché dynamique très demandeur, et de l’autre un vivier de contract managers trop mince. Cela s’explique par deux phénomènes qui se renforcent mutuellement. Le premier tient au fait que les organisations ne savent pas toujours ce qu’est un contract manager, et par extension quel contract manager elles recherchent vraiment. Le second est plus structurel, avec un vivier de véritables contract managers dont la profondeur réelle est bien inférieure à ce que l’on pourrait imaginer.
La recherche de contract managers ressemble aujourd’hui à un parcours du combattant, avec une offre limitée et une demande abondante mais pas toujours mature.
Quel contract manager recruter ?
Lorsque l’on souhaite recruter, c’est la première question à poser car il existe différents types de contract management, et donc différents profils de contract managers. L’idée n’est pas de s’enfermer dans des cases, mais on peut néanmoins distinguer cinq grandes typologies :
- Le contract manager projet, intégré dans une équipe au sein d’un plateau projet, il suit au quotidien l’exécution d’un contrat (parfois plusieurs) de grande envergure.
- Le supplier contract manager, davantage orienté sur la performance fournisseur, qui s’assure de la bonne exécution des obligations des sous-traitants ou fournisseurs stratégiques, souvent en soutien des équipes achats.
- Le contract manager IT, intégré au sein d’équipes achats ou de directions de systèmes d’information, il est spécialiste des contrats informatiques, et notamment du pilotage de leur performance.
- Le contract manager « portefeuille », qui pilote un portefeuille de contrats en parallèle, davantage dans une logique de suivi et de reporting que dans une posture opérationnelle projet.
- Le claim manager, qui est parfois à tort confondu avec le contract manager. Le claim manager va être spécialiste de la gestion et de la valorisation des réclamations contractuelles.
Bien que de très rares profils aient les compétences et l’expérience pour évoluer dans plusieurs de ces cinq catégories, ces profils ne sont pas interchangeables à souhait. Pour illustrer, positionner un contract manager junior qui n’a évolué que sur du portefeuille, sur une mission de project contract management en phase active de réclamations, c’est s’exposer à une déception des deux côtés.
Or, une partie significative des briefs et autres fiches de postes que nous observons ne distingue pas ces typologies. Derrière cette demande apparemment simple « nous recherchons un contract manager », et parfois pire un « juriste/contract manager« , se cache souvent une série de questions auxquelles il convient de répondre avant de se positionner : pour quel rôle précis ? pour quelle phase du projet ? avec quels enjeux ? face à quels interlocuteurs ?
Ce travail de qualification du besoin n’est pas un luxe, pas une perte de temps, et ne doit pas être traité en second plan. C’est l’un des facteurs clés de succès de tout accompagnement en contract management.
Un marché en croissance, mais des profils qualifiés trop rares
Même lorsque le besoin est correctement défini, une seconde difficulté apparaît très vite puisqu’il faut encore que la demande rencontre l’offre.
En effet, le contract management est un marché en réelle croissance. Les besoins augmentent, les organisations prennent conscience de la valeur de la discipline, les missions se multiplient. Le problème n’est donc pas la demande, c’est la profondeur de l’offre qualifiée.
Le contract management ne suit pas un cursus standard. Pas de filière balisée, pas de formation spécialisée incontournable dont sortirait chaque année une promotion de praticiens aguerris. Cette absence de parcours dédié a une conséquence directe qui est que de nombreux profils, par opportunisme se revendiquent soudainement contract manager. Une tendance que l’on retrouve malheureusement sur la quasi totalité de nos staffings.
Pour répondre à la demande, de plus en plus de profils s’improvisent contract managers, au détriment de la reconnaissance du contract management comme une discipline d’expertise.
On retrouve ainsi des profils ayant, au cours de missions de chef de projet, d’acheteur, ou encore de juriste, déjà manipulé des contrats, suivi l’exécution d’accords commerciaux ou encore contribué à la conclusion d’avenants, transformer leurs CV pour valoriser de nombreuses années de « contract management ». Dans certains cas, cela peut sembler suffisant et permettre de décrocher un entretien. Mais l’illusion ne dure généralement qu’un (court laps de) temps.
Car quand on creuse, lorsque l’on pose des questions concrètes sur les outils et méthodes de pilotage du cycle de vie d’un contrat, les démarches préalables à la structuration d’un claim, ou encore la posture à adopter lors d’une négociation face à un cocontractant, il devient alors beaucoup plus aisé de distinguer ceux qui ont une vraie pratique du contract management de ceux qui l’ont plutôt imaginée. On passe ainsi facilement de cinquante candidats à cinq, parfois moins.
L’expérience passée, un atout mais pas un sésame
Au-delà de ce constat, l’une des autres difficultés rencontrées dans le cadre d’un staffing est celle du profil qui a une belle expérience antérieure, mais pas en contract management.
Prenons l’exemple d’une ingénieure senior avec vingt ans d’expérience sur des projets complexes, un juriste spécialisé en droit des contrats ou encore un directeur de projet qui a piloté des marchés à plusieurs centaines de millions d’euros. Ces différents profils ont indéniablement une réelle valeur ajoutée pour le contract management.
Dans un projet, le contract manager est une fonction d’interface. Il doit donc pouvoir comprendre et communiquer avec des ingénieurs, des juristes, des acheteurs ou encore des financiers. Aussi, un profil issu de l’ingénierie parlera naturellement la langue des opérations. Un juriste saura lire une clause là où d’autres voient du texte. Un acheteur aura des réflexes précieux sur la chaîne fournisseur.
Mais il y a une nuance qu’il convient d’apporter. Ces expériences antérieures sont un socle, un atout, mais en aucun cas un marqueur de compétence en contract management.
Savoir lire un contrat n’est pas la même chose que savoir le gérer tout au long de son cycle de vie. Avoir dirigé des projets ne garantit pas de savoir identifier, qualifier, documenter un événement critique ou encore de faire le pont entre risques et opportunités et stipulations contractuelles. Avoir négocié des contrats avec des fournisseurs ne suffit pas nécessairement pour savoir piloter contractuellement une performance fournisseur, notifier des écarts et appréhender les impacts contractuels sur l’exécution d’un projet.
Le contract management est une discipline à part entière, avec ses propres méthodes, outils, et logiques. On ne peut s’improviser contract manager
Cela peut conduire à un décalage entre la perception de sa propre séniorité contractuelle et la réalité de la pratique. Dans mon quotidien de recruteur, cela donne parfois lieu à des échanges délicats, cependant l’honnêteté et la transparence sur ce point constituent un service rendu, pas une remise en cause d’un passé. Un profil qui débarque sur une mission en sous-estimant les exigences réelles de la discipline fera du tort au client, se fragilisera lui-même, ne prendra pas de plaisir en pratiquant le contract management, et plus généralement contribuera à entretenir la confusion sur ce qu’est réellement le métier de contract manager.
Comment reconnaître un bon contract manager ?
Le profil parfait existe-t-il ? Peut-être mais s’il existe, il ne sera sans doute pas disponible. Plutôt que de courir après la perle rare (le fameux mouton à 5 pattes), ne vaut-il mieux pas se demander ce qui, dans son organisation et au regard de ses problématiques, constitue vraiment un bon contract manager ? C’est peut être la clé pour permettre la rencontre entre l’offre et la demande.
Cependant, si l’on devait dresser un portrait robot, nous pourrions donner trois grands traits du contract manager idéal.
D’abord, une appétence sincère pour le contrat. Il faut un professionnel animé par l’envie de plonger dans le contrat, de comprendre ce qu’il y a derrière les clauses, les challenger, identifier les leviers. Un bon contract manager ne subit pas son contrat, il s’en empare. Il l’utilise comme un outil, comme une boussole, comme une composant de la réussite d’un projet.
Ensuite, un état d’esprit “offensif”. Le contract management n’est pas un métier passif. On ne reçoit pas les mauvaises nouvelles, on les identifie et on les traite avant qu’elles n’arrivent (en tout cas on essaye). On ne subit pas les écarts, on les anticipe, on les documente, on les traite. Un contract manager qui attend que les choses viennent à lui n’est peut être pas encore mûr pour le contract management, il sera sans doute plus à l’aise dans un rôle d’administrateur de contrats.
Enfin, une capacité d’apprentissage continu et beaucoup de curiosité, puisqu’il n’existe pas encore de parcours « contract manager » en formation initiale. La plupart des praticiens ont construit leur expertise par accumulation d’expériences, de formations ponctuelles, de certifications, comme celles proposées par World Commerce & Contracting ou encore via des parcours de formation internes dédiés, à l’image de ce que développe Prime Conseil (via la Prime Academy) pour ses propres consultants.
Aussi, en complément d’une formation indispensable, c’est cette combinaison entre cette passion, cet état d’esprit et un surplus de curiosité fait, selon nous, une véritable différence entre contract managers.
Conclusion
Le marché du contract management connaît aujourd’hui un déséquilibre structurel en France. La discipline est encore jeune, ses filières se façonnent petit à petit et la demande a progressé plus vite que l’offre réellement qualifiée.
Réduire cette asymétrie entre l’offre et la demande passera sans doute par une meilleure lisibilité du marché. Du côté des donneurs d’ordres, cela signifie formuler plus finement le besoin en amont en individualisant sa recherche. Du côté des contract managers, cela suppose de la formation continue, de la spécialisation, et beaucoup de curiosité.
Dans la continuité des efforts de standardisation réalisés par la WCC et la NCMA avec une norme ISO du contract management en gestation, le contract management en tant que discipline gagnera à poursuivre la structuration de ses parcours, de ses référentiels et de ses standards partagés. La route est encore longue !
