Aujourd’hui, aucune fonction n’y échappe : il faut produire des KPI. Ce qui était réservé aux fonctions dites « productives » a gagné les fonctions support, puis l’ensemble des directions de l’entreprise. Le contract management n’a pas fait exception, ce qui sur le principe est plutôt sain.
Le propos de cet article n’est pas d’affirmer que la mesure de la performance du contract management est une mauvaise chose, mais plutôt qu’à ce jour force est de constater que cette performance est, dans l’ensemble, mal mesurée puisque très souvent on retrouve des indicateurs qui, sans que l’on y prenne garde, font basculer le contract management durablement du côté du support.
Or nous vivons un moment où les organisations ne fonctionnent plus en silos, mais en mode matriciel et collectif.
Et s’il était temps de changer de paradigme ?
Tout se mesure, le contract management aussi
La généralisation des « KPI » et autres objectifs en tous genres n’est pas une lubie. Elle accompagne une transformation de fond : on ne livre plus un projet, on ne gagne plus une affaire, on ne tient plus une marge tout seul. Tout se fait en plateau, en transverse, en matriciel. L’injonction de rendre des comptes sur sa performance s’est étendue à tout le monde, parce que la valeur, elle aussi, est produite par tout le monde.
C’est une bonne nouvelle pour le contract management. Mais elle a un revers : si chaque fonction doit désormais démontrer ce qu’elle apporte, encore faut-il choisir les bons indicateurs ! Car un KPI n’est jamais neutre. Ce que l’on mesure dit ce que l’on est, et à qui l’on parle.
Les KPI classiques du contract management et leurs effets pervers
En matière de contract management, la littérature sur les KPI (posts sur des blogs, réseaux sociaux, tribunes, articles, études, etc.) commence à abonder notamment par l’intermédiaire des CLM. Ces écrits tournent, presque toujours, autour des mêmes sujets :
- Délai : délai de contractualisation (le fameux « time-to-contract »), délai de revue ou de signature, respect des jalons contractuels.
- Volume : nombre de contrats traités, contrats par ETP, nombre de courriers envoyés, nombre de claims reçus/envoyés, etc.
- Conformité : taux de conformité au playbook, litiges évités, claims gérés, travaux supplémentaires valorisés, échéances suivies.
- Coût : coût par contrat, taux d’adoption de l’outil CLM.
- Etc.
Ces indicateurs ne sont pas mauvais. Ils sont même utiles pour piloter une équipe au quotidien. Mais regardons ce qu’ils ont en commun : ils répondent tous à la question « le contract manager fait-il son travail ? Abat-il un volume de travail suffisant pour justifier sa présence ? ». Trop rarement ces KPI répondent à la question « quelle différence fait-il pour le business ? ».
Ces KPI permettent de voir le contract management sous un angle d’efficience, et non de création de valeur.
Changer de paradigme : sortir du débat quantitatif Vs. qualitatif
La première erreur à éviter pour amorçer le changement est de : croire que le sujet, c’est quali contre quanti. Toute fonction (le contract management inclus) a besoin de quantitatif, comme de qualitatif. Mais l’enjeu n’est pas la nature de l’indicateur. L’enjeu, c’est ce à quoi il se rattache, l’idée qu’il véhicule.
Un KPI, qualitatif ou quantitatif, ne devient stratégique qu’à partir du moment où il est relié au business model et à la création de valeur, c’est-à-dire à ce qui fait du contract management une discipline d’expertise et non une fonction d’exécution.
Le contract manager est, aujourd’hui encore, à un stade ou il prend des pincettes lorsqu’il affirme créer de la valeur. Il ramène systématiquement sa contribution à son geste exact, par une forme d’autocensure défensive. Or aucune autre fonction ne procède ainsi.
- Un directeur général met en avant un bilan qu’il a coordonné sans le produire directement.
- Un directeur commercial est valorisé sur une prise de commande qu’il n’a pas signée de sa main et qui résulte de l’effort d’une équipe.
- Un directeur de projet est crédité d’une performance portée au quotidien par des dizaines ou centaines de personnes.
Tous revendiquent la valeur au niveau de la responsabilité et de l’orchestration, rarement au niveau de l’exécution personnelle.
Dans une organisation matricielle, où chacun contribue à des résultats partagés, c’est la seule posture cohérente. Continuer à se sous-estimer n’est plus de l’humilité : c’est de l’auto-sabotage.
Trois dimensions pour une mesure stratégique
Concrètement, comment sortir du strict cadre des KPI support ? En allant chercher des indicateurs qui mesurent la valeur, et non l’effort. Trois pistes, qui se complètent.
La qualité de la relation
Le contract manager est trop souvent perçu comme un support, un point de passage permettant d’exécuter des actions simples répondant à des enjeux contractuels .
Or, en pratique, il a un rôle essentiel dans la maîtrise de la qualité avec les clients, fournisseurs et plus généralement l’ensemble des parties prenantes. Une qualité de relation elle-même essentielle à la viabilité et à la rentabilité d’un projet.
Aussi, mesurer la qualité de cette relation (via un NPS ou équivalent) objective ce que tout le monde pressent sans le dire : un bon contract manager est un facilitateur incontournable, un maillon indispensable d’une chaîne.
L’acculturation au contract management
La valeur d’un contract manager ne se limite pas à ce qu’il fait : elle tient aussi à ce qu’il diffuse. Mesurer le pourcentage ou le nombre de personnes formées ou acculturées au contract management sur le plateau projet, c’est mesurer un effet multiplicateur : la montée en maturité contractuelle de toute l’équipe.
Le contract manager n’est plus un exécutant isolé, il élève le niveau collectif.
La contribution à la profitabilité
C’est sûrement l’indicateur le plus pertinent, parce qu’il parle la seule langue que comprend vraiment un COMEX : la contribution d’une fonction à l’objectif premier d’une organisation. Le contract manager y contribue directement sur deux niveaux :
- En amont de la signature : dans cette phase du cycle de vie des contrats, on peut mesurer le pourcentage d’affaires gagnées lorsque le contract manager contribue à la rédaction et/ou à la négociation, de même que le montant de provision lorsque le CM contribue, le delta entre évaluation des risques amont et celui constaté en phase d’exécution, etc. C’est un ensemble de KPI forts, qui parlent de création de valeur, pas de protection.
- En aval de la signature : c’est peut être le plus simple pour débuter puisque l’on parle de la phase phare du contract management : l’exécution. On pourra ici utilement parler du delta entre marge vendue et marge constatée sur les projets qui bénéficient d’un appui en contract management, des courbes de trésorerie, de la mobilisation des garanties bancaires, etc. lorsque le contract management est mobilisé.
En somme, les questions auxquelles ces KPI permettent de répondre sont par exemple : « gagne-t-on plus d’affaires quand le contract manager est là ?« , « nos contrats sont ils plus rentables en présence d’un contract manager ? », ou encore « arrive-t-on mieux à valoriser nos efforts lorsqu’un contract manager nous appuie ? ».
Bien construire les KPI : manier modestie et ambition
Reste le sujet qui fâche : l’attribution. Peut-on vraiment prouver que c’est le CM qui a fait gagner l’affaire ou tenu la marge ? Non, jamais à 100 %. Et c’est précisément là que se niche le dernier piège.
Vouloir chiffrer « sa part exacte » est intenable sur un résultat collectif et aboutit souvent à des micro-actions non valorisées par un CODIR ou un COMEX. Mais la posture inverse, c’est à dire se replier sur le registre défensif (« combien de claims j’ai évités, combien de soucis j’ai épargnés »), enferme tout autant. Les deux sont des réflexes de fonction support.
La réflexion doit s’articuler autour de deux principes :
- La rigueur intellectuelle : Il est préférable de raisonner en cohortes (la plus évidente : les projets avec CM d’une part, les projets sans CM d’autre part), en tendances, ou encore en corrélations observées (par exemple le constat, souvent net, que les projets où le CM intervient en amont du cycle de vie du contrat se terminent mieux). On reste honnête sur ce qu’on isole et ce qu’on n’isole pas.
- L’aplomb : La rigueur n’empêche pas l’aplomb. Si l’on en est convaincu, il faut assumer être un contributeur majeur (qui ne veut pas dire unique ni principal) du résultat collectif sans s’excuser de le partager, comme le fait n’importe quelle autre direction.
On mesure honnêtement, on communique avec aplomb. Cela vaut jusque dans la grammaire de nos indicateurs. « Les projets que je porte finissent à tel taux de marge » dit autre chose que « j’ai contribué à« . La contribution partagée reste parfaitement légitime car oui, le contract manager a contribué aux travaux supplémentaires valorisés, et cet indicateur a sa place. En revanche, il faut faire monter cette contribution d’un cran, vers le résultat de l’entreprise et non vers une comptabilité analytique qui relève de micro-actions isolées du cycle d’exploitation de l’organisation.
Enfin, une règle de symétrie : revendiquer un résultat, c’est en accepter aussi la part basse. Le directeur commercial qui s’attribue le carnet l’assume quand il baisse. Le contract manager qui revendique la marge sécurisée accepte sa part quand elle fuit. D’où l’importance du co-portage avec les opérations : valeur partagée, donc responsabilité partagée, et surtout pas bouc émissaire désigné. C’est ce prix-là, justement, qui fait d’une fonction une fonction stratégique.
Conclusion
Changer de paradigme ne consiste pas à inventer des indicateurs plus sophistiqués. Cela consiste à débrancher nos KPI de la logique d’efficience interne pour les rebrancher sur la création de valeur, et à les porter avec la même assurance que les autres directions portent les leurs.
Le contract management s’est émancipé du strict cadre des fonctions supports, il est temps que sa mesure de performance en fasse autant.
