Le contract management ou l’art de (se) poser des questions

Demandez à dix praticiens de définir le contract management, vous obtiendrez dix propositions différentes, qui tournent autour du même thème.

World CC (qui fédère aujourd’hui près de 70 000 membres dans 180 pays) parle de rédaction et de suivi du contrat tout au long du projet, via la mise en œuvre de processus destinés à maîtriser les risques et à saisir les opportunités. La NCMA américaine, à travers son CMBOK, en fait un corpus de connaissances structuré autour du cycle de vie. La littérature française, de son côté, insiste davantage sur la dimension d’interface, le pilotage transverse, le fameux triptyque coût-qualité-délai. Les Anglo-Saxons penchent vers la création de valeur tandis que les Français ont (en général) une approche plus centrée vers la maîtrise du risque.

Toutes ces définitions sont justes. Aucune ne répond vraiment à la question qu’un collégien poserait spontanément : « Oui, mais concrètement, tu fais quoi ? »

Si l’on jouait le jeu, on peut se dire qu’une seule phrase suffirait :

Le contract management, c’est l’art de poser les bonnes questions.

Une phrase courte qui en dit beaucoup. C’est ce fil-là que propose de tirer cet article.

Aller au-delà du pilotage du cycle de vie

La plupart des présentations du métier commencent par un schéma du cycle de vie contractuel : appel d’offres, négociation, signature, exécution, clôture. Utile pour poser le décor, mais réducteur. Car ce schéma décrit ce sur quoi le contract manager travaille, mais pas très clairement ce qu’il fait réellement.

Or, ce qu’il fait au quotidien tient dans un geste intellectuel répété dix fois par jour : transformer un flou opérationnel en interrogation précise. Claude Lévi-Strauss l’avait formulé à sa façon : le savant n’est pas celui qui fournit les vraies réponses, mais celui qui pose les vraies questions. Einstein, plus pragmatique, aurait consacré 55 minutes sur 60 à formuler correctement un problème avant de le résoudre. Le contract manager, lui, n’a pas 55 minutes. Mais il applique exactement la même discipline.

Ce qui fait la différence en contract management

Quand une équipe projet rencontre un point dur tel qu’un retard difficile à justifier, une demande client qui est en lisière du périmètre contractuel, ou encore une pénalité à éviter : une équipe projet a souvent le réflexe de chercher une réponse immédiate, que ce soit en sollicitant un bureau d’études pour trouver une solution technique, un service achats pour négocier une accélération avec un fournisseur, etc.

Cependant, au lieu de se précipiter sur la recherche de solution, il s’avère souvent être une bonne idée que de prendre du recul pour se poser des questions. Par expérience, c’est souvent cette étape de reformulation qui permet de voir les difficultés différemment, de se poser la question sous un autre angle, pour in fine trouver des réponses astucieuses.

Le contract manager, l’interface qui collecte, recroise et reformule

La fiche métier officielle est connue (voir par exemple la définition du CIGREF pour le contract manager IT) : le contract manager pilote tout ou partie du cycle de vie d’un contrat, en interface avec un certain nombre de ressources de l’entreprise, avec la mission d’identifier puis traiter des risques et opportunités.

En pratique, cette mission consister à naviguer (physiquement ou sur Teams) entre un chef de projet qui a entendu une remarque du client, un document controller qui a noté un écart sur un livrable, un chef de chantier qui constate un retard, un acheteur qui négocie un avenant fournisseur, un juriste qui relit une convention d’occupation ou encore un contrôleur de gestion qui s’inquiète d’une marge qui glisse. Chacun détient une fraction de l’information. Aucun ne détient l’image complète.

Collecter, recroiser, formuler : le vrai pilotage de contrat

En bientôt 20 ans d’exercice, je n’ai pas encore eu la chance d’identifier des contract managers magiciens, ni omniscients. En revanche, j’ai pu croiser la route d’excellent contract managers dont la routine tient en trois tâches : collecter, recouper et reformuler, plutôt que de foncer tête baissée !

• Collecter auprès de chaque partie prenante l’information qu’elle seule possède, que ce soit un détail technique, un e-mail client qui semble anodin, ou encore des signaux faibles d’un sous-traitant qui ne démarre pas sa prestation correctement
• Recroiser ces éléments entre eux, regrouper des signaux faibles qui, isolément semblent avoir peu d’importance mais qui conjugués racontent une histoire. Confronter ces informations aux engagements contractuels, aux obligations réciproques, aux échéances, aux faits générateurs potentiels de claim.
• Enfin, reformuler pour essayer d’interpréter une situation sous plusieurs angles, et se questionner pour ne pas passer à côté d’une solution peu évidente, mais salutaire. Un exemple fréquent concerne les retards ou les modifications. Lorsqu’un retard ou une modification survient, le réflexe naturel est de tenter de se défendre, de vouloir démontrer son absence de responsabilité. Or, bien souvent, commencer par se poser la question du montant du préjudice, du délai de retard, ou encore de l’option d’un plan d’accélération avant même de réfléchir à l’imputabilité d’un retard ou d’une modification, permet de voir les choses différemment.

L’impact du questionnement en pratique

Cette mécanique (collecter, recroiser et reformuler) peut se décliner de la même manière sur chaque étape du cycle de vie du contrat, avec des enjeux différents :

• En phase d’appel d’offres, la bonne question permet de faire émerger les zones grises du cahier des charges avant la remise, de sécuriser les hypothèses de chiffrage et d’éviter les mauvaises surprises qui deviendront des litiges quelques mois ou années plus tard.
• En phase d’exécution, elle sert à arbitrer : notifier ou ne pas notifier, formaliser ou laisser courir, éviter ou mitiger un risque, etc. Chacune de ces décisions repose sur une question correctement formulée.
• Pendant un claim, cela peut permettre de faire la différence entre un dossier gagnant et un dossier mal posé. Un claim, ce n’est pas « on est en retard, c’est la faute du client ». C’est : « Quel événement précis, notifié à quelle date, sur quel fondement contractuel, a généré quel préjudice chiffré ? », mais aussi en prenant du recul : « quel impact du claim sur ma relation ? quelles sont les prochaines étapes du projet pour lesquelles je risque à mon tour d’être défaillant ? etc.».

Et contrairement à une croyance populaire, savoir se poser les bonnes questions ne relève pas de l’intuition. C’est une compétence qui se construit sur le terrain, au contact des parties prenantes, avec une bonne dose d’expérience projet.

La capacité à se poser des questions : soft skill #1 à l’ère de l’IA ?

L’intelligence artificielle (IA) a changé la donne. Des outils comme Chat GPT ou Claude produisent aujourd’hui des analyses contractuelles, des synthèses de clauses, des propositions de rédaction d’une qualité qui aurait paru inimaginable il y a encore dix-huit mois. La profondeur de raisonnement, la nuance, la capacité à croiser des éléments hétérogènes : tout cela est désormais disponible en quelques prompts (et avec une infrastructure le permettant).

Et pourtant, cette révolution ne menace pas le contract manager. Elle le confirme dans sa fonction car une IA, aussi puissante soit-elle, produit des réponses à la hauteur de la question qu’on lui pose.

Mal formulée, la question renvoie une réponse générique, hors sol, parfois juste mais inexploitable dans le contexte réel du projet. Bien formulée avec les bonnes hypothèses, les bonnes contraintes contractuelles : l’IA devient un allié redoutable.

Le vibecoding en est la parfaite illustration. Depuis quelques mois, n’importe qui peut, en quelques minutes construire un site internet, voire même un CLM ! Cependant, si le « build » est facilité, la capacité à comprendre et à se poser des questions fait la différence entre un site vibecodé « gadget » et un outil destiné à être mis en production.

Il en va de même pour les claims. J’imagine que la plupart d’entre vous a déjà essayé de faire rédiger un courrier de claim par son IA préférée. Avez-vous été satisfait par la réponse ? Pour ma part, le bilan est en demi-teinte. Lorsque j’explique succinctement à l’IA et lui donne un courrier reçu ainsi que le contrat, la réponse est assez générique et manque de finesse. A contrario, à chaque fois que j’ai pris le temps d’expliquer ce qu’est un claim, comment il se construit, la stratégie que j’envisage, et que je lui ai communiqué les informations que j’ai pu glaner et recouper, pour in fine lui poser des bonnes questions : j’ai été plus que bluffé (ce qui a été la génèse de Smartclaim) !

Autrement dit : l’IA profite à celui qui sait poser les bonnes questions. Ce n’est pas un hasard si les praticiens les plus à l’aise avec ces outils sont aussi, presque toujours, ceux qui avaient déjà la meilleure discipline d’analyse contractuelle.

La fonction humaine d’interface, elle, ne semble pas automatisable (tout du moins dans l’immédiat). Aucune IA ne va aller prendre le café avec le chef de projet pour capter le ressenti qu’il n’a pas osé mettre à l’écrit. Aucune IA ne va lire entre les lignes d’un échange tendu avec un sous-traitant. Cette collecte de signaux faibles et d’éléments intangibles pour une machine, reste le terrain du contract manager.

Conclusion

Le contract management n’est pas l’art de connaître toutes les réponses. C’est l’art de les faire émerger en posant, au bon moment, à la bonne personne, la bonne question. Si les outils changent, les contrats évoluent, et l’IA s’invite dans le quotidien du contract manager, cette capacité à se poser les bonnes questions est plus que jamais au cœur de notre métier.