Le contrat prend une place de plus en plus importante dans les entreprises. Les fonctions se structurent, les contrathèques se multiplient, les directions juridiques gagnent en visibilité, le contract management gagne en reconnaissance.
Et pourtant, le ROI du contrat reste largement sous-exploité. Pourquoi ? Parce que l’on continue à raisonner comme si le contrat vivait à côté du business, comme un acte juridico-administratif que l’on signe avant que les opérations ne commencent vraiment.
Or, si l’on veut aller plus loin, le contrat doit être au cœur et non à côté des opérations : c’est le playbook qui fixe la façon dont l’entreprise vend, achète, livre et encaisse. Aussi, tant que le contrat restera sur une voie parallèle au commerce et aux opérations, la route entre contrat et cash sera invisible.
Le contrat : (se) sortir de l’administration
Le vocabulaire que l’on emploie pour parler du contrat est révélateur. Contrathèque, bibliothèque de contrats, référentiel, archivage intelligent : autant de termes qui font partie du même champ lexical que celui de l’administration documentaire. On range, on classe, et on indexe comme si le contrat était un livrable à tenir à jour, pas un objet vivant.
Ces éléments de langage traduisent un biais largement partagé : celui qui consiste à séparer le contrat du business, le droit du commerce. Comme si la négociation s’arrêtait à la signature, comme si l’exécution n’était qu’une affaire d’opérationnels, comme si les avenants relevaient d’un toilettage administratif. Ce cloisonnement est précisément ce qui empêche d’exploiter la valeur du contrat.
Or, un contrat ne relève pas de l’administration. C’est la règle du jeu qui encadre les flux : prix, indexation, jalons de paiement, pénalités, conditions de réception, clauses de revoyure, garanties. Chaque clause est un paramètre du cycle d’exploitation. Le contrat décrit, ligne après ligne, comment l’entreprise va générer (ou perdre) du cash.
Replacer le contrat au bon endroit, c’est donc cesser de le penser à côté des opérations pour le penser dans le cycle d’exploitation de l’organisation. C’est la première condition pour parler ROI.
Adopter une posture ROIste tout au long du cycle de vie
Une fois ce repositionnement effectué, le cycle de vie du contrat n’apparaît plus comme un workflow purement juridique qui irait de la rédaction à l’archivage. Il devient ce qu’il est vraiment : une suite d’opérations, chacune avec ses enjeux, ses livrables, ses parties prenantes. Chacune de ces étapes qui doit tendre vers l’excellence, et ainsi créer de la performance mesurable.
Adopter une posture ROIste, ce n’est pas plaquer des indicateurs sur un cycle existant. C’est procéder par étapes :
1. Découper son cycle de vie selon son business model
Il n’y a pas de modèle universel.
Pour les uns, le cycle pertinent ira de l’initialisation au REX en passant par la négociation, la signature, l’exécution et le renouvellement.
Pour d’autres, l’appel d’offres, les avenants ou la sortie pèseront beaucoup plus lourd. Le découpage doit refléter la réalité opérationnelle, pas un standard générique.
2. Formaliser les processus à chaque étape
Qui fait quoi, à quel moment, avec quels livrables, sous quelle responsabilité ? Cette formalisation est le préalable à toute mesure.
Sans processus défini, pas de point de comparaison, pas d’écart observable, pas d’amélioration possible.
3. Définir les indicateurs pertinents.
On parle ici d’indicateurs pertinents pour cette étape, pertinents pour ce business model.
C’est là que tout se joue car si les livres blancs et autres contenus sur les indicateurs contractuels pullulent sur internet, on ne répètera jamais assez qu’un KPI mal calibré coûte plus cher qu’il ne rapporte.
4. Initier une démarche d’amélioration continue.
La dernière étape consiste bien entendu à suivre les indicateurs, pour chaque étape identifiée. L’écart mesuré devient un point d’appui, pas un constat passif.
C’est ce qui transforme un cycle de vie subi en cycle de vie piloté.
Procéder selon ces quatre étapes permet d’instaurer un dialogue différent avec les différents acteurs de l’entreprise.
Elle fait passer le débat des moyens (combien de juristes, contract managers ou acheteurs nous faut-il ? combien de contrats pilote-on ? etc.) aux résultats (Quelle est l’évolution de nos risques depuis le mois dernier ? Quelles provisions peut-on libérer ? Quelle mesure de traitement de risque pouvons-nous prendre ? etc.).
Le CLM : rendre la valeur lisible
Adopter une posture ROIste nécessite un minimum d’outils, processus et méthodes. Sans outil, la donnée contractuelle reste fragmentée (on retrouve souvent Word pour la rédaction, Excel pour le suivi, Outlook ou Teams pour les échanges, un ERP pour les commandes, etc.). Or, si Copilot se fait timidement une place au sein de certaines entreprises, on note (trop) souvent une absence de consolidation et donc de capitalisation d’une étape à l’autre.
C’est précisément ce que permet un Contract Lifecycle Management software (CLM) : centraliser la donnée contractuelle, tracer les engagements, alerter sur les jalons et clauses critiques, capitaliser d’un cycle à l’autre. Un CLM ne fait pas le contract management. Il rend mesurable ce que les acteurs du contrat font déjà.
Des solutions comme Gino LegalTech s’inscrivent dans cette logique : structurer la donnée contractuelle pour qu’elle devienne exploitable, par des directions juridiques, mais aussi par des contract managers, acheteurs et plus généralement par tout acteur du cycle de vie du contrat.
Passer du centre de coût au centre de profit : une question de posture et de mesure
Nous avons vu plus haut que pour repositionner le contrat dans l’organisation, il faut pouvoir segmenter, outiller et mesurer sa pratique. Cela peut aider, mais en pratique la question centrale demeure : comment les acteurs du cycle de vie du contrat peuvent-ils du statut de cost center dans lequel l’organisation tend à les enfermer ?
Comme souvent, Il n’y a pas de recette miracle. On ne déclare pas être un centre de profit, on le démontre ! Cela peut notamment se faire via deux registres complémentaires :
1. Le registre de la posture.
Simple au premier abord, c’est pourtant la dimension la plus exigeante, parce qu’elle suppose un changement culturel.
Cela passe par une pédagogie fine auprès des directions commerciales, opérations ou encore générales : expliquer ce que font concrètement les acteurs du cycle de vie du contrat, ce qu’ils évitent, ce qu’ils produisent. Cela passe par une posture facilitante : être perçu comme un contributeur à la décision, et non comme un jalon interne à franchir avant de pouvoir faire du business.
Cela nécessite ainsi une compréhension fine du modèle économique de l’entreprise, sans quoi les arguments contractuels resteront déconnectés des enjeux opérationnels.
2. Le registre de la mesure
Cette étape semble plus binaire, plus actionnable mais elle nécessite un accès à la donnée. Elle doit aussi être maniée avec précaution car la pertinence précède la sophistication. La mesure du “time to contract” par exemple, est un indicateur que l’on voit fleurir partout mais qui n’a de sens que dans les organisations où le délai de signature est un goulet d’étranglement avéré.
Dans une activité où l’enjeu majeur est l’exécution, le taux de claims gagnés, ou encore le delta entre marge négociée et marge réalisée, pèseront bien davantage. Chaque organisation doit identifier les indicateurs qui parlent à sa direction générale et qui démontrent, chiffres à l’appui, ce que la fonction contractuelle apporte au compte de résultat.
Le contrat, bien plus que de l’administratif
Pour conclure, commençons tous par être convaincus que le contrat n’est pas un acte administratif qui vit indépendamment du business. C’est le playbook qui le rend possible.
Le revendiquer, le mesurer, c’est ouvrir la voie d’un repositionnement durable, du contrat au cash, et du cost center au value center !
Pour en savoir plus sur les bonnes pratiques, nous vous invitons à consulter ce webinar organisé par Gino Legaltech :
