Dans cet article, nous allons parler de CLM et plus généralement des logiciels de gestion de contrats. Les plus fidèles lecteurs d’entre vous se rappelleront que nous avons déjà abordé le sujet en 2025, dans un article dédié à l’implémentation des CLM. Nous proposons d’y revenir quelques mois plus tard, dans un article qui s’inscrit dans la continuité du précédent tout en apportant un regard nouveau.
La digitalisation des contrats, une histoire en plusieurs chapitres
Depuis une quinzaine d’années environ, le CLM s’est installé dans le paysage des entreprises. Cette pénétration des logiciels de gestion de contrats s’est faite par vagues successives.
2010-2020 : digitalisation des contrats
Il y a d’abord eu la vague de la nouveauté, portée par l’adoption massive du SaaS et l’avènement de la legaltech, incarné notamment au sein de France Digitale en 2019. Cette première vague a vu les directions juridiques s’équiper massivement avec un objectif : digitaliser leurs contrats et disposer de contrathèques permettant de mieux recenser et cartographier leurs engagements.
Le périmètre fonctionnel s’est rapidement étendu à d’autres “pain points” rencontrés par les directions juridiques, tels que la génération ou la revue de contrats.
2020-2022 : automatisation des processus
La deuxième vague est le prolongement direct de la première : après avoir digitalisé certaines activités, les CLM se sont attaqués aux processus, et par conséquent aux interfaces avec le reste du système d’information (SI) des organisations.
Ce fut la course aux intégrations, natives ou spécifiques, avec les logiciels de signature électronique, les CRM ou encore les ERP, pour ne citer qu’eux.
2023-2025 : la ruée vers l’IA
La troisième vague est celle de la course à l’intelligence artificielle (IA). Avec la sortie de ChatGPT fin 2022 et son succès immédiat, l’offre comme la demande en ont fait leur priorité : de nombreux éditeurs ont intégré de l’IA à leur solution via des chatbots et autres interfaces avec les LLM du marché, tandis que l’IA devenait du jour au lendemain un must-have dans les cahiers des charges.
En prenant quelques pas de recul, on constate que chaque vague a eu son discours marketing, ses promesses de gains de productivité et de ROI (retour sur investissement), avec parfois un effet quelque peu déceptif.
Or, en creusant au-delà de la sexy feature, il apparaît que la promesse la moins mise en avant est paradoxalement la plus certaine : un projet CLM permet de structurer une direction juridique et d’en améliorer durablement la performance.
Alors certes, “devenir meilleur” n’est pas aussi mesurable que “rédiger cinq fois plus vite” ou encore “réduire son time-to-contract de 30 %”. C’est cependant une valeur ajoutée certaine, moins immédiatement vendable, mais beaucoup plus structurante. Pourquoi, dès lors, préfère-t-on des promesses quantitatives pas toujours tenues à une valeur ajoutée significative et certaine ? La réponse tient peut-être dans le regard que nous portons sur le CLM.
De l’importance de changer de paradigme s’agissant des CLM
Comme nous l’avons vu dans la section précédente, le CLM est né à une époque où le SaaS explosait dans les entreprises : chaque fonction s’équipait de sa solution, les directions juridiques comme les autres. Puis l’IA a déboulé dans les organisations, et avec elle une nouvelle couche de promesses. Dans ce contexte, il était naturel d’aborder le CLM comme un sujet technologique parmi d’autres, à instruire comme on instruit un choix d’outils : comparatif fonctionnel, intégration au système d’information, sécurité, budget.
La conséquence de cette lecture est rarement formulée, mais elle est structurante. Les entreprises ont consacré beaucoup de temps, de ressources et d’argent à des questions d’intégration, de connecteurs, de migration de données, autrement dit à des sujets qui relèvent de l’IT.
En conséquence, elles en ont consacré beaucoup moins aux questions humaines de transformation, de conduite du changement et de stratégie.
Depuis des années, la question posée s’agissant de CLM est le plus souvent “quel outil vais-je déployer demain ?” ou encore “quel périmètre fonctionnel mon futur CLM doit-il couvrir ?”, alors que les questions déterminantes se situent ailleurs : “quelle place le contrat doit-il occuper au sein de mon organisation ?” ou encore “à un horizon de cinq ans, quel rôle la direction juridique ou contract management doit-elle jouer dans l’entreprise ?”. En fonction des réponses, la question finale doit ainsi être “en quoi le CLM m’aide-t-il à atteindre ces objectifs ?” La première série de questions relève d’un achat, la seconde d’une trajectoire.
Au fond, ce n’est la faute de personne : ni des éditeurs, qui répondent aux appels d’offres tels qu’ils sont formulés, ni des entreprises, qui instruisent le sujet avec les prismes de lecture dont elles disposent. Mais tant que le CLM est traité comme un sujet d’acquisition et de déploiement logiciel, sa valeur réelle reste hors de portée.
Les thématiques clés : processus, place du contrat et données contractuelles
Nous l’avons vu, ce qui se joue réellement dans un projet CLM dépasse largement l’outil. Bien mené, un tel projet constitue un moyen et un levier pour structurer sa gestion de contrats et lui faire franchir une étape.
Structurer, d’abord, parce qu’un projet CLM oblige l’entreprise à formaliser ce qu’elle n’avait souvent jamais écrit : qui intervient à quelle étape du cycle de vie du contrat, quelles validations comptent vraiment, quels engagements doivent être suivis en exécution, quelles échéances déclenchent quelles actions. Ce travail de cartographie des processus, des rôles et des responsabilités n’est pas un livrable annexe du projet : il en est le cœur, il précède l’outil et lui survit.
Ensuite, franchir une étape dans la façon de piloter ses contrats, car un cycle de vie contractuel structuré rapproche mécaniquement le contrat du business et des opérations. Par les processus qu’il installe et la culture contractuelle qu’il diffuse, le CLM reconnecte la matière contractuelle, et par ricochet les directions juridiques et contract management, au cycle d’exploitation de l’organisation, de la prise de commande jusqu’au bas de bilan.
Enfin, cesser de voir le contrat comme un ensemble de pages afin de le considérer comme une suite de données. C’est peut-être la transformation la plus profonde : le contrat cesse d’être un document administratif que l’on archive pour devenir un asset dont on exploite la donnée. Engagements, garanties, jalons, risques ou encore opportunités : autant d’informations qui, une fois collectées et structurées, éclairent les décisions des directions générale, financière, des opérations ou encore commerciale. Cette bascule du document vers l’asset ne s’achète pas au travers d’une licence : elle se construit avec une méthode et de l’humain, le CLM n’en étant que le catalyseur.
Voir le CLM comme une discipline et non comme un outil
Après avoir lu les sections précédentes, vous aurez compris que mon propos n’est évidemment pas de dire que le logiciel ne sert à rien, ni que la technologie serait accessoire. En revanche, l’un des messages clés de cet article est que pour réussir un projet d’adoption de CLM, le critère de choix décisif ne doit pas être celui de la profondeur du périmètre fonctionnel de l’outil.
Selon moi, ce qui fait qu’un CLM sera utilisé, apprécié et surtout utile à une organisation, c’est la vision qu’a la direction juridique ou contract management de la place que doit occuper le contrat, et sa capacité à décliner cette vision en feuille de route.
Dans cette démarche stratégique, l’aide, le retour d’expérience et les méthodes d’un partenaire externe sont essentiels. C’est là tout le changement de paradigme de ces derniers mois : en 2026, il est préférable de choisir un éditeur qui a la force de frappe pour travailler avec vous la structuration de vos processus, la conduite du changement et la stratégie contractuelle, plutôt que de se contenter d’un éditeur qui déploie une suite logicielle.
Pour illustrer ce propos, il n’y a qu’à regarder autour de vous. À l’ère où l’IA permet à chacun de développer ses propres outils, si le CLM n’était qu’un logiciel, il n’y aurait tout simplement plus d’éditeurs ni de LegalTech : chaque direction juridique ferait la sienne dans son coin.
Si les éditeurs spécialisés existent et continuent de croître, c’est que leur valeur se situe ailleurs que dans le code. Elle se situe dans le métier : la connaissance des cycles de vie contractuels, des organisations juridiques, des jeux d’acteurs, des pièges de déploiement, accumulée projet après projet.
C’est toute la différence entre mettre de la technologie dans le contract management et utiliser le levier technologique pour faire progresser le contract management. Ces deux démarches se ressemblent en surface, mais elles ne produisent pas du tout les mêmes résultats.
C’est ce constat qui fonde le positionnement d’un acteur comme Gino LegalTech, dont la conviction tient en une phrase : le CLM, c’est un métier.
Concrètement, cela signifie qu’un projet ne commence pas par un paramétrage mais par un travail sur les processus, les rôles et la donnée, et que l’éditeur s’engage sur la transformation autant que sur la plateforme.
Conclusion : soyez ambitieux et pensez long terme
Pour conclure, remettons les choses dans l’ordre. Digitaliser ses contrats est utile, nécessaire même, mais ce n’est qu’une porte d’entrée. La destination, c’est un pilotage de contrats structuré, connecté au business, capable de faire parler les données contractuelles et de faire d’un parc contractuel un actif au service des décisions de l’entreprise.
Cette valeur-là ne s’installe pas en quelques clics : elle se construit avec une discipline, une méthode et un partenaire qui en a fait son métier. C’est moins spectaculaire en démo qu’une énième fonctionnalité boostée à l’IA, mais c’est ce qui reste quand l’effet de nouveauté est passé et qu’il est l’heure de faire les comptes.
