Depuis quelques années, on observe une tendance à la digitalisation des directions juridiques ou contract management, principalement avec la mise en place d’outils de gestion de contrats, communément appelé logiciel CLM pour Contract Lifecycle Management.
Ces outils offrent gains de productivité, réduction des risques, meilleure traçabilité, amélioration de la collaboration transverse, etc. S’il y a une dizaine d’années, un certain scepticisme accompagnait les promesses marketing affichées par les éditeurs de CLM, la technologie est désormais mature et les gains de productivité et efficacité unanimement (ou presque) salués.
Cependant, si une étude de Deloitte montre que plus de la moitié des grandes organisations est aujourd’hui équipée de CLM, aujourd’hui près de 40% des organisations avant d’en récolter les fruits, encore faut-il réussir son implémentation. Et c’est là que réside souvent le véritable défi.
Parce que si le “Lifecycle Management” est au cœur du CLM, l’implémentation de l’outil elle-même suit, elle aussi, une logique de cycle de vie qu’il convient de piloter avec méthode et sens métier.
L’implémentation d’un CLM : un cycle à part entière
Comme tout projet informatique, implémenter un CLM n’est pas un sujet.. d’informatique. C’est avant tout une transformation profonde de la manière dont une entreprise conçoit, négocie, exécute et suit ses contrats. Et comme tout cycle de vie, celui de l’implémentation suit plusieurs étapes clés.
1. Définir son besoin
Tout commence par une réflexion stratégique : Comment travaillez-vous aujourd’hui ? Quels sont vos processus ? Quels sont vos points de friction ? Ces questions doivent permettre de développer une réponse précise à LA question centrale : qu’attendez-vous vraiment de l’outil ?
Souvent, il est question “d’automatiser des tâches répétitives”. Oui, mais lesquelles et dans quel but ? Les tâches chronophages et répétitives dans votre organisation ne sont pas forcément les mêmes que chez vos homologues.
On entend parfois qu’un CLM aide à mieux “centraliser et cartographier les engagements”. Une nouvelle fois c’est un véritable sujet qu’adressent parfaitement de nombreux CLM, mais de quels engagements parlez-vous (tous vos contrats, un certain périmètre seulement, etc.) ? Quels engagements souhaitez-vous cartographier (des engagements d’exclusivité, un maillage de distributeurs, etc.) ?
Bref, vous avez compris le principe. La phase de cadrage est cruciale : c’est un temps qu’il faut prendre pour identifier les processus à optimiser, les irritants à éliminer et les indicateurs de succès.
Réfléchissez et déterminez au plus tôt vos facteurs de succès mesurables et KPI à atteindre.
2. Choisir le bon CLM
Chaque organisation a son propre écosystème, ses propres contraintes techniques (son dogme et ses règles IT), ses besoins fonctionnels et ses niveaux de maturité.
Dans ce contexte, et face au nombre impressionnant d’outils disponibles sur le marché, choisir un CLM peut rapidement devenir un casse-tête. Le réflexe le plus courant consiste à enchaîner les démonstrations produits, alors que cela s’avère souvent une fausse bonne idée.
En effet, avant de se lancer dans des tests et démonstrations, il est indispensable de prendre le temps d’interviewer chaque équipe : juridique, achats, finance, sales, opérations, conformité, etc. Cela permet de comprendre leurs irritants, leurs besoins, leurs attentes spécifiques, mais aussi d’impliquer un maximum de parties prenantes dès les premiers instants du projet.
Sur cette base, rédigez un cahier des charges structuré, clair, partageant vos must have et nice to have. Ce document deviendra la colonne vertébrale de votre sélection. Envoyez ce cahier des charges unique à tous les éditeurs que vous souhaitez auditionner : vous pourrez ainsi comparer leurs réponses sur un pied d’égalité, sans vous laisser influencer par l’effet “waouh” d’une fonctionnalité ou d’une interface.
Le bon outil n’est pas forcément le plus complet, mais celui qui répond le mieux à votre usage, à vos contrats, à vos utilisateurs, et à votre ambition d’évolution à moyen terme.
Si vous vous intéressez à la mise en place d’un CLM, Gino LegalTech vous propose ce guide pour maximiser la valeur de vos contrats et sécuriser vos process :
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3. Déployer et intégrer
Une fois l’outil choisi, place à la réalité du terrain : paramétrage, intégration et mise en place des flux entrants et sortants avec tout ou partie de votre système d’information (ERP, CRM, ou autre GED).
Cette phase requiert un travail minutieux d’alignement entre les données, les modèles contractuels, les workflows ou encore les flux documentaires, ainsi qu’une disponibilité forte de nombreuses parties prenantes pour formaliser, tester, ajuster et valider chaque étape.
Dans la pratique, il s’agit souvent d’une phase plus lourde, plus longue et plus complexe qu’anticipé, ce qui renforce l’importance de ne jamais la sous-estimer et de bien la préparer en amont, mais aussi et surtout de choisir un éditeur de CLM capable de mettre à disposition une équipe projet expérimentée avec des méthodes et des processus.
Comme pour de nombreux progiciels, vouloir faire des économies sur l’implémentation est l’une des erreurs les plus coûteuses : trop de directions juridiques investissent dans un outil sans dédier de budget, et par conséquent de temps au déploiement de l’outil.
En somme, réussir son déploiement, c’est avoir pris en compte sa complexité ainsi que la capacité de l’éditeur à vous accompagner dès le choix de l’outil.
Mettre à disposition des clients un chef de projet aux compétences uniques sur le marché : des juristes, formés aux métiers de Legal Ops, experts en conduite du changement et en animation pluridisciplinaire.
Un CLM ne s’implémente pas “en plus du reste” : il nécessite une vraie mobilisation.
4. Faire adopter et exploiter
Mesurer l’impact et le succès de votre déploiement de CLM ne se mesure pas au fruit de vos appels d’offres et négociations avec les éditeurs, à la rapidité de sa phase de déploiement, mais à son adoption effective par ses utilisateurs.
Ici encore, le choix de l’éditeur est déterminant car tous ne proposent pas le même niveau d’accompagnement une fois le CLM déployé. On ne peut ici que recommander de choisir un éditeur en mesure de vous accompagner dans l’onboarding de vos utilisateurs afin de favoriser une adoption rapide.
Former les utilisateurs, créer des supports pédagogiques ou des ateliers pour expliquer des fonctionnalités, communiquer sur les gains obtenus : autant d’actions qui garantissent une utilisation durable et à pleine capacité de l’outil.
Un CLM performant mal adopté restera un CLM sous-exploité.
La mise à disposition d’un interlocuteur dédié tout au long du contrat afin d’apporter soutien et suivi de l’adoption de l’outil.
Le chef de projet legal : un rôle clé pour la réussite
Dans bon nombre d’organisations, le pilotage d’un projet CLM est initié par une direction métier (juriste, contract managers, etc.) puis confié à un profil issu de la DSI ou de la transformation digitale.
Si cette approche a sa logique, elle comporte aussi une limite : ces profils maîtrisent la gestion de projet, le jargon des projets IT ainsi que la relation avec éditeurs et intégrateurs, mais en général sont peu sachant en matière contractuelle, ne sont pas impliqués dans le cycle de vie des contrats de l’entreprise, et par conséquent naviguent souvent à vue.
Or, le CLM n’est pas un projet informatique ou juridique mais un projet de transformation digitale de la société au sens large. Pensez à recruter ou former vos salariés au métier de Legal opération (ou legal ops). Ce sont des profils indispensables à la réussite de la conduite du changement.
1. La fausse bonne idée : confier le projet à un seul profil “tech”
Un CLM ne se résume pas à une plateforme digitale : c’est avant tout un outil métier, au service de la gestion du cycle de vie du contrat et plus généralement de la performance contractuelle.
Sans une compréhension fine du cycle de vie contractuel, des risques et enjeux juridiques ainsi que des processus et usages internes, le projet risque de perdre de vue son objectif premier : améliorer la manière dont l’organisation vit et gère ses contrats.
2. L’alternative : le binôme DSI / Juridique
Certains choisissent de créer un duo entre la DSI et un juriste, ce qui peut fonctionner, mais manquer de leadership centralisé.
Dans ces cas, l’absence d’un chef de projet capable de parler à la fois le langage des directions juridiques, des directions métiers et direction des systèmes d’information complique la coordination, l’ownership et la prise de décision.
3. La bonne approche : une équipe orchestrée par un chef de projet legal
C’est là qu’intervient le chef de projet legal, ou legal ops : un profil hybride, capable de comprendre les enjeux contractuels, les processus internes, les contraintes techniques et les logiques SaaS.
Mais s’il joue le rôle de chef d’orchestre, il ne peut pas être seul.
La réussite d’un projet CLM repose sur une équipe projet structurée, qui (en fonction de la taille de l’organisation) combine plusieurs expertises complémentaires :
- le legal ops, garant de la vision fonctionnelle, du cycle de vie contractuel et du pilotage global ;
- un référent IT, indispensable pour guider les aspects techniques, les interfaces, la sécurité et les règles du SI ;
- un sponsor, capable d’arbitrer, de porter le projet au plus haut niveau et d’ouvrir les portes nécessaires.
À cela s’ajoute une bonne pratique essentielle : impliquer très tôt les opérationnels (commerce, achats, finance, projets, etc.). Ces équipes sont au cœur des processus contractuels et seront parmi les premiers utilisateurs du CLM. Les embarquer dès les premières réflexions permet non seulement de bâtir un outil vraiment utile, mais surtout de lever un frein majeur : l’adoption.
Ainsi structurée, l’équipe projet peut orchestrer un changement cohérent, efficace et durable, et transformer le CLM en véritable levier de performance juridique, opérationnelle et business.
Implémenter un CLM : do’s & don’ts
1. Les 5 erreurs à éviter
a) Se contenter d’un benchmark générique
Chaque CLM est différent. Copier un comparatif standard sans l’adapter à vos besoins conduit souvent à un mauvais choix.
Un benchmark utile doit partir de vos processus, de vos usages, de votre maturité et de vos objectifs concrets.
Au-delà de vos besoins métiers, nous conseillons à nos clients de prendre en compte comme facteur de choix le support de l’éditeur lors du déploiement et également après le déploiement.
b) La course à la feature
Le meilleur CLM n’est pas celui qui a le plus de fonctionnalités, mais celui qui répond à vos priorités sans complexifier l’expérience utilisateur.
Avez-vous besoin d’une intégration native avec les 12 principaux CRM du marché alors que votre organisation utilise un CRM maison ?
c) Négliger la conduite du changement
Un CLM, c’est d’abord un projet humain. L’implémentation échoue souvent non pas pour des raisons techniques, mais à cause d’une inertie organisationnelle.
Préparez le terrain, impliquez la DSI et les métiers, communiquez sur le sens du projet, ses impacts et enjeux sur le quotidien des utilisateurs (i.e: finis les Sharepoints et les galères de droits d’accès), et non sur des chiffres génériques (i.e: nous allons gagner 23% de productivité).
Nous communiquons à nos clients une todo list pour préparer l’implémentation du CLM : rassembler ses contrats sur un espaces dédié, lister les données utiles au reporting qu’on veut voir ressortir dans le CLM , revoir les process de WF et de signature, prioriser les contrats à automatiser et les mettre à jour…
d) Associer CLM et baguette magique
Aucun outil ne résout à lui seul des problèmes de gouvernance, de process ou de collaboration. Le CLM est un catalyseur, pas un remède miracle.
e) Sous-estimer la phase d’intégration et de paramétrage
C’est souvent l’étape la plus longue et la plus sensible. Aligner vos modèles contractuels, vos workflows et vos données nécessite un vrai travail de fond sur votre legacy et vos pratiques existantes.
N’hésitez pas à découper votre projet en lot pour pouvoir ressentir les premiers bénéfices en cours de déploiement. Priorisez en fonction des urgences.
Nous co construisons avec nos clients un planning de déploiement réaliste et adaptable en fonction des priorités, pas de fausse promesse mais un travail à quatre mains entre client et éditeur.
2. Les 5 bonnes pratiques à adopter
a) En faire un projet pluridisciplinaire
Le CLM ne doit pas être un projet du juridique ou du contract management. Associez les achats, les finances, la DSI, les opérations, etc : l’adoption collective est la clé du succès.
b) Penser scalabilité et réversibilité
Le contexte macroéconomique est incertain, les organisations sont en pleine mutation : vos besoins évolueront. Votre outil doit pouvoir suivre ces évolutions sans tout remettre en question. Choisir un CLM flexible et évolutif, c’est se donner les moyens d’une transformation durable.
Lors de votre choix de CLM, assurez-vous que les besoins et retours client soient pris en compte par l’éditeur dans la roadmap.
Chez Gino, nous interviewons très régulièrement nos clients pour avoir leur retours et construire une roadmap qui a du sens pour les utilisateurs et leurs process.
c) Cartographier vos cas d’usage avant de vous lancer
Formaliser vos processus en amont permet de garder le cap et d’éviter les surprises pendant le paramétrage. C’est aussi une manière d’aligner tout le monde sur les mêmes objectifs.
d) Soigner la communication et la pédagogie
Flyers, illustrations, visuels internes : la communication joue un rôle clé dans l’adoption. Rendez le CLM tangible, visuel, compréhensible pour tous en usant et abusant des infographies, courtes vidéos, posts sur vos réseaux internes, etc.
e) Garder en tête le triptyque “people – process – technology”
Un CLM réussi repose sur l’équilibre entre les trois piliers. Sans cohérence entre la dimension humaine, les processus et la technologie, même le meilleur outil finira par se heurter à la réalité du terrain.
Conclusion : l’implémentation d’un CLM
L’implémentation d’un CLM est une aventure exigeante, à la croisée du juridique, du digital et de la transformation.
Chez Gino nous sommes convaincus de la valeur du CLM pour les entreprises, de l’importance de pouvoir exploiter sa donnée contractuelle pour avoir une meilleure vision du business et de la stratégie.
Le CLM n’est pas un outil de juriste, pas un outil de contract manager. Le succès de son adoption ne repose pas sur son socle technologique, il dépend avant tout des femmes et des hommes qui la pilotent.
Le chef de projet legal incarne l’ensemble des bonnes pratiques nécessaires à l’adoption d’un tel outil. Il est le chef d’orchestre capable de donner du sens, d’assurer la cohérence et de transformer un projet technique en un véritable levier de performance contractuelle.
