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Un mouvement récent, mais réel
Il y a encore trois ans, trouver un emploi de contract manager dans le secteur public revenait à chercher une aiguille dans une botte de foin. Aujourd'hui, qu'il s'agisse d'EPIC, d'opérateurs de l'État ou de collectivités, de nombreux acteurs publics ouvrent des postes de contract managers, avec en premier lieu les maîtrises d'ouvrage publiques.
A date, la sphère publique accuse toujours un retard sur le secteur privé, où l'énergie, l'aéronautique, la défense ou l'IT structurent leurs départements de contract management depuis une quinzaine d'années. Dans le secteur public, la culture dominante reste celle de l'achat et de la régularité de la passation, pas celle du pilotage de l'exécution. Cependant, ce retard n'est pas une fatalité et représente une opportunité en laissant un champ immense à ceux qui veulent s'y aventurer.
Les mêmes outils, le même métier
La première question qui revient souvent est celle de savoir si l'on pratique le contract management différemment dans le secteur public.
A cela, on peut en premier lieu répondre que le contract management dans le secteur public n'est pas une autre discipline. On y retrouve des outils similaires : matrice d'obligations, le registre des risques, le suivi des jalons et des livrables, des activités identiques avec la gestion des interfaces entre lots, la documentation des événements, l'anticipation et le traitement des réclamations, ou encore des principes commun tels que la logique de cycle de vie du contrat.
Un contract manager venu du secteur privé ne sera pas dépaysé par la méthode, et ceux qui découvrent la fonction trouveront dans notre définition du contract management et dans la boîte à outils du contract manager les mêmes fondamentaux.
Mais un corpus de règles qui change la pratique
Ce qui change, c'est le cadre. Le code de la commande publique et les cahiers des clauses administratives générales, refondus en 2021, imposent un vocabulaire et des mécanismes que le praticien du privé ne connaît pas toujours, et qui pèsent directement sur le pilotage opérationnel.
L'ordre de service (que l'on appelle aussi OS) en est l'exemple le plus visible. En marché de travaux, c'est par lui que le maître d'ouvrage notifie une décision, fixe le point de départ d'un délai ou prescrit une modification. Son formalisme, ses délais, les réserves que le titulaire peut émettre forment une mécanique propre. Un contract manager qui ne la maîtrise pas laisse filer des droits, dans un sens ou dans l'autre.
Les modifications du marché obéissent, elles aussi, à des règles encadrées : hypothèses autorisées, seuils, formalisation par avenant ou par décision unilatérale. Impossible de manoeuvrer comme on le ferait dans une relation commerciale privée : chaque évolution doit trouver sa base dans le code, faute de quoi elle fragilise la validité même du marché.
Les pénalités fonctionnent également différemment : prévues par les CCAG (et éventuellement amendées par un CCAP), plafonnées par défaut depuis 2021, leur application comme leur modulation laissent moins de place à la négociation libre. Le paiement est lui-même rythmé par des délais réglementaires et des intérêts qui s'imposent à l'acheteur, même si une liberté d'appréciation demeure quant à l'application. Enfin, la réclamation suit un chemin balisé : mémoire en réclamation, délais de réponse, décompte général, saisine éventuelle du comité consultatif de règlement amiable avant toute phase contentieuse.
Rien de tout cela n'est du conseil juridique pratiqué par un assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO juridique). C'est de la pratique contractuelle appliquée aux opérations, que le contract manager doit connaître pour conseiller une direction de projet. On pourrait y ajouter les clauses environnementales, dont la montée en puissance dans les contrats publics a déjà été traitée ici.
Un terrain pour le moment vierge (ou presque)
En absence de contract managers, comment travaillent aujourd'hui la plupart des acteurs publics ? Avec un maître d'œuvre pour la technique, un acheteur pour la passation et, sur les opérations complexes, un assistant à maîtrise d'ouvrage dit « juridique », le plus souvent un cabinet d'avocats.
Cet AMO juridique rend un service essentiel, mais il ne fait pas pour autant de contract management, pour au moins deux raisons. La première tient à la compétence : son métier est de dire le droit et de sécuriser les actes, pas de piloter au quotidien les obligations, les délais et les interfaces d'un marché. La seconde tient à la lettre de mission : les marchés d'AMO juridique sont rédigés autour du conseil et du précontentieux, presque jamais autour du pilotage du contrat. L'AMO juridique n'est donc quasiment jamais dans la salle au moment où les choses se jouent.
La phase d'exécution
Pendant cette phase d'exécution, et à l'instar de tout projet, les réunions sont légion : comités de pilotage, revues de projet, réunions de chantier, points d'avancement, etc. A défaut de contract management, ce qui manque, c'est la mise en perspective du quotidien avec le marché.
Des décalages de planning sont actés sans se demander qui en porte la responsabilité, des évolutions techniques sont abordées sans toujours être rattachées à une modification du marché, et enfin des compte rendus sont établis qui, relus six mois plus tard par un titulaire bien conseillé, deviendra la pièce maîtresse d'une réclamation. Il y a là une forme de candeur, qui n'est pas de l'incompétence mais de la jeunesse : les pouvoirs adjudicateurs découvrent que chaque réunion impacte l'exécution du contrat.
La phase de consultation
L'autre moment clé dans le, c'est la phase de consultation et de passation. Le contract management n'est pas une affaire d'exécution seulement : c'est une boucle (ou un cycle de vie). Ce que l'on apprend pendant un marché doit nourrir la rédaction du suivant.
En pratique, trop peu d'acteurs lisent les CCTP et les CCAP des DCE en cours de rédaction avec les yeux de celui qui devra les faire vivre pendant quatre ans. Cela donne lieu à des allotissements qui multiplient les interfaces sans désigner qui les gère, des clauses de délai sans point de départ clair, des pénalités inapplicables parce que le fait générateur n'est pas défini, des exigences contradictoires d'une pièce à l'autre, des oublis sur la réversibilité ou la propriété des livrables, etc. Ce ne sont pas des erreurs de droit, mais des erreurs d'anticipation opérationnelle. Elles coûtent cher à l'exécution (et au denier public), et elles se répètent d'un marché à l'autre faute de retour d'expérience structuré.
Un contract manager présent dès le dossier de consultation apporte ce retour d'expérience, teste la robustesse des mécanismes avant publication et épargne au projet des années de difficultés.
Des vocations à créer, des places à prendre
Le secteur public a besoin de contract managers. Pas parce que c'est à la mode, mais parce que l'écart entre ce que les contrats publics exigent et la manière dont ils sont pilotés est aujourd'hui considérable. Pour un professionnel, c'est une situation rare : un terrain où tout est à structurer, où la valeur ajoutée se voit vite et où l'utilité ne se discute pas.
Cela suppose d'accepter d'apprendre un cadre, de composer avec des organisations qui découvrent la fonction, et parfois de créer le poste avant de l'occuper. Mais pour qui aime construire, difficile d'imaginer un meilleur moment pour rejoindre la sphère publique.
