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Dans le domaine du contract management, le claim est fréquemment abordé sous l'angle de celui qui l'émet : comment monter un dossier solide, quelles preuves rassembler, comment argumenter. La perspective inverse, celle du client qui reçoit une réclamation de son fournisseur, est nettement moins traitée. J'ai pourtant été confronté à de nombreuses reprises à cette situation, et je souhaite partager ici mes retours d'expérience et quelques bonnes pratiques.
L'objectif est simple : donner aux équipes projet côté client les repères pratiques pour recevoir, instruire et répondre à une réclamation, sans se laisser déborder ni dégrader la relation avec le fournisseur.
Pourquoi les claims sont fréquents sur les projets complexes
Les projets d'envergure cumulent les facteurs de fragilité. Les prix des matières premières et des composants fluctuent d'une année sur l'autre. Les chaînes d'approvisionnement restent tendues sur de nombreux segments. Les évolutions réglementaires arrivent parfois plus vite que les cycles projet. Les prestataires spécialisés fragiles financièrement peuvent faire défaut à un moment charnière.
Chacun de ces événements peut conduire un fournisseur à formaliser une réclamation, plus couramment appelée claim, dès lors qu'il estime pouvoir la rattacher à un fondement contractuel ou juridique. Il peut s'agir d'une demande d'extension de délai, d'une compensation financière pour couvrir des surcoûts imprévus, ou d'une renégociation partielle du contrat pour rétablir un équilibre bouleversé.
Sur un projet complexe, il n'est pas anormal de recevoir plusieurs réclamations en cours d'exécution. Cela ne signifie pas nécessairement un dysfonctionnement, mais mérite d'être analysé projet par projet : un flux inhabituellement élevé peut aussi révéler un cadrage contractuel initial insuffisant.
À retenir
L'étude WorldCC / Deloitte The ROI of Contracting Excellence (2023), fondée sur les données de plus de 1 200 organisations, estime à 8,6 % en moyenne l'érosion de valeur contractuelle, contre un peu plus de 3 % chez les organisations les plus performantes.
Ce chiffre illustre le coût global d'une gestion contractuelle insuffisamment structurée. Le traitement des réclamations n'en est qu'une composante, mais il intervient précisément au moment où une partie de cette valeur risque de se perdre.
Trois erreurs qui affaiblissent la position du client
Face à un claim, la réaction du client n'est pas neutre. Certains réflexes, très courants, se retournent contre lui.
Le rapport de force
"Nous n'accepterons rien, si vous n'êtes pas capable de livrer nous mettrons fin au contrat, vous ne serez pas payé et nous appliquerons les pénalités".
Cette posture, fréquente quand le client est en position dominante, ne fait pas disparaître le claim, elle le durcit. Elle expose à un contentieux mal engagé et abîme une relation qui devra se poursuivre sur la durée de la mise en service et de la maintenance.
La procrastination
Renvoyer l'analyse à plus tard, quand les équipes auront le temps. Sauf que la notification du fournisseur a pu déclencher des mécanismes contractuels.
Certains contrats prévoient des délais stricts de réponse et attachent des conséquences précises au silence d'une partie. Ces conséquences peuvent varier fortement selon le contrat : la première étape utile consiste à vérifier la procédure de claim et les clauses de notification applicables.
Le marchandage
Discuter le pourcentage global de la réclamation ("j'accepte 40 %") sans avoir construit son propre chiffrage ni relu poste par poste celui du fournisseur. La négociation démarre alors sur les chiffres de l'autre partie, et le client se retrouve à défendre une position qu'il n'a pas préparée.
Ce que j'ai constaté : ma recommandation est simple, ne cherchez pas à faire disparaître un claim par la pression, cherchez à le traiter. Vouloir écarter en bloc une réclamation conduit presque toujours à des négociations tardives, à des conditions moins favorables que si l'on avait analysé sereinement dès la notification, et avec une relation opérationnelle abîmée pour la suite. Plus grave encore, une posture excessivement dure peut conduire le fournisseur, qui détient parfois de fait une position de monopole sur le projet en cours d'exécution, à durcir ses demandes bien au-delà de la réclamation initiale pour accepter de continuer à collaborer.
Trois réflexes pour bien réagir
1. Envoyer très rapidement un accusé de réception
Dans les deux ou trois jours ouvrés suivant la notification, l'accusé de réception remplit deux fonctions :
- Accuser réception factuellement, sans reconnaissance ni contestation, pour éviter toute prise de position prématurée et identifier les délais contractuels à respecter.
- Proposer une réunion de travail, ce qui maintient la porte ouverte à une résolution amiable.
Ce premier geste préserve la position du client et donne le temps nécessaire pour instruire le dossier au fond.
2. Analyse et chiffrage
Le temps ainsi préservé permet de mener une instruction structurée. Avant même le chiffrage, l'analyse distingue la recevabilité de la réclamation de son bien-fondé : respect de la procédure contractuelle, fait générateur invoqué, responsabilité, lien de causalité avec le préjudice évoqué, puis justification du montant demandé.
Le chiffrage se construit ensuite en deux temps :
- Un chiffrage indépendant côté client, qui couvre les surcoûts revendiqués par le fournisseur mais aussi les impacts propres au client (prolongation d'équipe, manquement d'un jalon critique, coûts d'immobilisation, surcoûts d'exploitation liés au décalage).
- Une relecture poste par poste du chiffrage du fournisseur à la lueur du contrat : les prestations et prix facturés correspondent-ils à ceux du contrat ?
Ce que j'ai constaté : cette double analyse permet d'écarter d'emblée les postes qui ne sont pas recevables au regard du contrat, et de concentrer la discussion sur les éléments qui restent. La négociation n'a alors plus rien à voir avec un marchandage sur un pourcentage global de la réclamation. Elle porte sur les prestations ou exigences décrites dans le contrat, sur la base des clauses applicables et des faits documentés par chacune des parties.
3. Formaliser une réponse motivée au fond
Sur cette base, une réponse écrite acte la position du client poste par poste : éléments acceptés, éléments contestés, arguments de fait et de droit, références aux clauses applicables. Elle est envoyée dans un délai raisonnable, typiquement 15 à 30 jours selon la complexité, sauf disposition contractuelle plus stricte.
C'est cette pièce qui sécurise la position du client, engage la discussion sur des bases documentées, et constitue la référence en cas de contentieux ultérieur.
Le rôle du contract manager, souvent sous-utilisé côté client
Ces trois réflexes supposent une compétence qui n'est pas toujours présente dans les équipes projet côté client : celle d'un contract manager, en interne ou externalisé. Sa présence change beaucoup de choses.
Le contract manager coordonne l'instruction contractuelle, opérationnelle et financière du dossier et prépare la réponse formelle, avec l'appui du juridique lorsque la qualification ou le risque contentieux le justifie. Cette répartition évite de mettre le chef de projet en porte à faux, en séparant clairement le pilotage opérationnel du dialogue contractuel. Le chef de projet garde une relation de travail fluide avec ses interlocuteurs côté fournisseur, pendant que le contract manager instruit le dossier.
Sans cette séparation des rôles, c'est souvent le chef de projet qui doit répondre au claim tout en continuant à travailler quotidiennement avec les équipes du fournisseur. Une position difficile à tenir, qui explique en grande partie pourquoi tant de claims sont mal traités.
Bonne pratique
Quand un contract manager dédié n'est pas envisageable au sein de l'organisation, un appui ponctuel externe sur la seule instruction du claim est souvent une option pragmatique : elle apporte au chef de projet l'expertise contractuelle et financière nécessaire, sans mobiliser une ressource permanente.
Structurer son registre de claims entrants et mobiliser un contract manager dédié transforme la gestion des réclamations en un flux instruit, tracé et pilotable en revue mensuelle, à l'image de ce que recommandent les standards professionnels du contract management (WorldCC, AFCM).
En résumé
Recevoir un claim n'est pas nécessairement subir un revers : c'est recevoir une demande formalisée qu'il faut instruire au regard du contrat, des faits et des responsabilités de chacune des parties. Trois réflexes suffisent le plus souvent à protéger la position du client :
- Rester factuel plutôt que d'entrer dans le rapport de force.
- Réagir vite par un accusé de réception factuel, sans reconnaissance ni contestation, qui préserve la position et donne le temps d'analyser le dossier.
- Instruire puis formaliser : analyser la recevabilité et le bien-fondé, construire son propre chiffrage, relire celui du fournisseur à la lueur du contrat, puis produire une réponse motivée qui acte la position du client sur chaque point.
Une gouvernance contractuelle structurée, portée par un contract manager identifié, ne durcit pas la relation avec le fournisseur. Elle permet au contraire de traiter les désaccords dans un cadre technique et documenté, où chaque partie sait ce qu'elle peut demander et sur quelles bases.
